Riservare punteggio di eccellenza solo al 30% dei valutati può aiutare a premiare il merito?
La risposta, molto chiara e netta è “No.”
L’idea affascina molti perché sembra una strada semplice per riconoscere chi ha fatto di più. Ci aveva provato il Ministro Brunetta nel 2009; l’avevano introdotto alcune grandi aziende negli anni 80, per poi abandonarlo negli anni 90, visti gli esiti negativi.
Negativi perché il sistema di valutazione e gestione per obiettivi dovrebbe motivare le persone a dare il massimo e in questo modo spingere ciascuno ad innalzare le proprie performance.
Decidere che solo il 30% delle persone ce la può fare implica definire a priori che il sistema deve fallire per la maggior parte delle persone.
Potremmo dire che il limite posto dalla normativa riguarda le persone che possono accedere alla valutazione massima, ma che anche le altre possono raggiungere comunque risultati elevati. Vero. La distorsione potrebbe essere piccola (ma mi domando allora che senso abbia l’obbligo).
Ma c’è un problema di sistema che rende questo obbligo profondamente sbagliato: tutti i ragionamenti sul Valore Pubblico ci hanno portati ad evidenziare che non è utile lavorare a compartimenti stagni, che per generare benefici per i cittadini serve che tutti i dipendenti lavorino insieme avendo in mente l’impatto che vogliono generare.
Ma quale collaborazione ci sarà se le persone sanno che il successo degli altri andrà a loro svantaggio perché ridurrà le loro probabilità di rientrare in quel 30%?
Questa limitazione ex ante crea un dilemma del prigioniero al contrario, in cui le regole spingono a comportamenti opportunistici.
Suggerisce che il comportamento giusto è prendersi tutta la ciambella per sé: prendersi il merito anche quando è condiviso con altri, concentrarsi sui propri obiettivi anche quando per il risultato complessivo sarebbe meglio fare le cose insieme o addirittura dare priorità ad altri.
Certamente le persone professionali e responsabili continueranno a cooperare, ma lo faranno nonostante il sistema.
Gli altri trovano confermata dalle regole la loro propensione a pensare ai propri interessi.
Esiste un modo per spingere i valutatori a valutare in modo corretto, senza regalare 100 a tutti?
Esiste, ma non passa dall’obbligo.
Passa dalla responsabilizzazione e dal ridare senso al processo di valutazione.
Per questo motivo, costruire i sistemi di misurazione e valutazione in partecipazione con i dirigenti e gli incaricati di elevata qualificazione è uno strumento potentissimo, perché consente non solo di individuare soluzioni che sono sostenibili dall’organizzazione, ma soprattutto di ragionare sul perché delle regole che ci diamo: che effetto ha in termini di equità se usiamo metri di valutazione diversi?
Quali sono le difficoltà che incontrano i valutatori quando devono segnalare una performance negativa? Come possiamo assicurarci che ciò che è scritto nella scheda rappresenti effettivamente gli elementi significativi per valutare il lavoro dei nostri collaboratori?
Queste riflessioni aiutano non solo a costruire un sistema adatto per la specifica realtà organizzativa, ma costituiscono anche un momento formativo, nel quale la crescita è legata solo in parte ai contributi teorici sulle tecniche di valutazione.
L’apprendimento più importante si ha tramite il confronto fra punti di vista ed esperienze diversi che portano a costruire un modello di leadership condivisa, più consapevole, più efficace.
Capace di riconoscere chi sta dando i contributi migliori e di sostenere lo sviluppo di chi in questo momento non sta rispondendo alle attese dell’organizzazione aiutandolo a migliorare.