In chiusura delle valutazioni della performance, vediamo spesso una grande resistenza dei Responsabili a dare feedback. Eppure, “Responsabile” viene dal latino responsum, che è il supino di respondere: re (indietro) e spondere (promettere – la stessa promessa alla base dello sposalizio, giusto per darci l’idea di quanto solenne sia questa promessa). Inoltre, il supino ha una funzione di finalità legata ai verbi di movimento, indicando qualcosa che si fa per raggiungere uno scopo. In questo caso, il fine dovrebbe essere chiaro: generare valore.
Il feedback come promessa che fa crescere
Quindi il Responsabile è qualcuno che ci dà risposte profonde e ponderate, che suggellano accordi, patti che devono aiutare a procedere, quindi a crescere, migliorare, generare valore. È chiaro che non è una cosa facile, né innata. Però è anche chiaro che è una cosa importantissima e che costituisce l’essenza del ruolo di Responsabile.
“Non ho tempo per dare feedback”
Ma perché i capi fanno tanta fatica a dare feedback? Di norma, la prima risposta è che non hanno tempo per farlo. Vero. Ma è un nascondersi dietro a un dito: certo, dare feedback richiede tempo. Ma trovare tempo è solo una questione di come definiamo le priorità.
La vera domanda: perché il feedback non è una priorità?
Proviamo a riformulare la domanda: perché il feedback sta spesso in fondo alla lista delle priorità dei Responsabili? Vi propongo tre risposte. La prima, quella che viene data di getto. La seconda, arriva con più riflessione. La terza, è quella che ci mette davvero in gioco.
1. Dare feedback è inutile (se il sistema lo è)
Spiace dirlo, ma guardando molti Sistemi di valutazione, non posso che dare ragione a chi lo sostiene: spesso ci troviamo a mettere crocette o voti come a scuola su schede che infatti vengono chiamate da molti “pagelline”. Questa operazione non è solamente inutile. È anche dannosa. Non aiuta né a crescere né a generare valore.
2. Il feedback è utile (ma deve essere fatto bene)
Ogni volta che facciamo un’analisi di clima, emerge che benessere e motivazione sono fortemente influenzati dalla possibilità di ricevere feedback. Anche i capi si lamentano quando i collaboratori non lavorano bene. Quindi, il feedback è utile, ma non se fatto in quel modo. Ripensiamo il sistema di valutazione per aiutare i Responsabili a dare feedback in modo utile e generativo.
3. Dare (e ricevere) feedback è difficile
Le persone tendono a non accettare feedback che non siano di eccellenza. Ma anche questo si può affrontare con percorsi formativi per i valutatori: lavorare sulle distorsioni nella valutazione, costruire relazioni di fiducia, definire percorsi di sviluppo. Lo stesso vale per i valutati: ricevere feedback senza attivare meccanismi difensivi si può imparare. Formazione, coaching e dialogo aiutano a costruire un ambiente che genera valore condiviso.
Quando dai un feedback, ne ricevi uno
C’è un aspetto poco detto ma molto vero: dare feedback ci espone.
Il valutato può mostrarci una nostra corresponsabilità. E a volte ha ragione.
Dare feedback significa anche accettare un confronto.
Generare valore passa dalla leadership consapevole
Questo processo richiede stabilità emotiva e pensiero critico sul proprio stile di leadership.
Un percorso di formazione-ricerca sul proprio stile, sui propri obiettivi e sul contesto organizzativo può essere la chiave per ridefinire il ruolo del Responsabile.
Generare valore | Dare risposte che aprono varchi
Forse uno dei compiti più alti dei Responsabili è proprio questo: dare risposte che – come nell’opera di Banksy – aprano varchi nei muri, permettano visioni nuove, portino alla luce il bello che c’è.
O aiutino a costruirlo.
E così, insieme, imparare a generare valore.