La riforma Zangrillo, introdotta con la legge 119/2026, modifica il Decreto Legislativo 150/2009 introducendo nuovi elementi di valutazione per Dirigenti e Incaricati di Elevata Qualificazione [1].
La riforma interviene quindi direttamente sui sistemi di misurazione e valutazione della performance, introducendo, accanto agli obiettivi, una serie di “caratteristiche trasversali” che riguardano capacità manageriali, organizzative e di leadership.
Le competenze introdotte dalla riforma Zangrillo
La legge le definisce “caratteristiche trasversali”, ma sono molto vicine a quello che normalmente chiamiamo “competenze” e sono:
- la capacità di superare schemi consolidati e di realizzare flessibilità organizzativa orientata al risultato;
- la capacità realizzativa;
- la capacità di cooperazione interna ed esterna;
- la capacità di agire velocemente con tempestività e decisione;
- la capacità di costruire gruppi con elevate prestazioni e di valorizzare i propri collaboratori.
Come adeguare lo SMiVaP alla riforma Zangrillo
Nel rifare il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (SMiVaP) per adeguarlo alla nuova normativa, potremmo essere tentati di inserire queste voci nelle competenze e valutarle con una semplice crocetta che dice quanto buono è il livello della nostra Dirigente.
Soluzione molto semplice, ma che a mio avviso non coglie l’opportunità di cambiare prospettiva e rendere lo SMiVaP uno strumento al sostegno del miglioramento organizzativo, come chiede la norma (ed il buon senso).
Costruire lo SMiVaP attraverso un percorso partecipativo
È molto più interessante attivare un percorso partecipativo con Dirigenti e Incaricate di Elevata Qualificazione e ragionare con loro sulle modalità di valutazione di questi, che sono effettivamente elementi cardine (ancorché non esaustivi) di una buona leadership.
Come già evidenziato in altri articoli, la costruzione partecipativa dello SMiVaP può essere fatta in tempi contenuti e comporta tre grandi vantaggi:
- si costruisce un sistema tarato effettivamente sull’organizzazione;
- il processo è anche un percorso formativo sui temi della leadership, dello sviluppo organizzativo oltre che, ovviamente, della valutazione;
- il percorso rappresenta anche un’occasione – rara nella maggior parte delle organizzazioni – di incontro fra i Responsabili per confrontarsi sui temi di gestione del personale e costruire un modello di leadership condiviso.
Dalla valutazione delle competenze al miglioramento organizzativo
Con il gruppo si possono quindi individuare delle attività che siano utili per migliorare la gestione e che possano essere utilizzati anche ai fini della valutazione.
Attenzione, però: l’operazione ha senso solo se le attività servono davvero per aiutare a riflettere in chiave strategica e di miglioramento, perché se servissero solo ai fini della valutazione, il rischio che si trasformino rapidamente in un adempimento sarebbe elevatissimo.
Ma cosa si potrebbe fare concretamente?
Come valutare concretamente le competenze
Ad esempio, spesso le organizzazioni fanno fatica ad innovare e tendono a replicare modelli consolidati anche quando non si rivelano più molto efficaci. In fase di bilancio annuale, potrebbe allora essere interessante chiedere ad ogni Responsabile di fare un’analisi critica dei problemi che ha dovuto affrontare individuando, col senno di poi, le situazioni nelle quali le soluzioni che ha messo in campo sono state efficaci e quelle in cui sarebbe stato utile fare qualcosa di diverso.
In questo modo, si possono mettere a fuoco e capitalizzare le strategie di successo e migliorare quelle che non sono state efficaci. La riflessione potrebbe poi essere spostata sul piano prospettico: quali criticità possiamo intravedere all’orizzonte e come possono essere prevenute o gestite?
Questo tipo di bilancio supporta i Responsabili ad effettuare una valutazione strategica delle proprie modalità di gestione che è molto utile per astrarsi dall’operatività e rafforzare i processi di miglioramento continuo. Se l’organizzazione è pronta, i dati dai quali partire per l’analisi potrebbero essere integrati anche con elementi di soddisfazione degli utenti, per aiutare a rendere il processo meno autoreferenziale e maggiormente diretto al miglioramento dei servizi.
Queste riflessioni possono essere utilizzate anche ai fini valutativi.
Quali domande utilizzare nella valutazione
Chiaramente la domanda valutativa non dovrà essere se la Responsabile ha risolto bene o male i problemi che ha fronteggiato. Una domanda di questo genere spingerebbe i Responsabili a fornire una rappresentazione dei fatti che metta in luce solo gli aspetti virtuosi, rendendo l’operazione davvero poco utile ai fini del miglioramento.
La domanda valutativa dovrà invece indagare proprio la capacità di lettura critica delle situazioni e di individuazione degli elementi di fragilità e delle possibili chiavi per il loro superamento:
- l’analisi condotta è superficiale o riesce ad entrare in profondità nei problemi?
- È autoreferenziale e richiama solo cause esterne alla propria responsabilità o la Dirigente/Incaricata di Elevata Qualificazione riesce a mettersi in discussione in modo costruttivo?
- Ripropone prassi consolidate come unica via o il Dirigente/Incaricato di Elevata Qualificazione individua soluzioni innovative?
- È utile per migliorare?
Domande di questo genere consentono di valutare in modo concreto e soprattutto utile tre delle capacità individuate dalla legge: la capacità di superare schemi consolidati e di realizzare flessibilità organizzativa orientata al risultato, la capacità realizzativa e la capacità di cooperazione interna ed esterna.
Inoltre, può dare indicazioni molto interessanti anche riguardo al potenziale, perché aiuta a mettere in luce la capacità delle Responsabili di imparare dai propri errori e, quindi, di crescere.
[1] La legge fa riferimento al “personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità”, quindi, a seconda delle organizzazioni, potremmo includere anche i Responsabili di Servizio e di Ufficio.